Банківський бізнес – це просто



– Пане Коссманн, розкажіть, якими дорогами життя привело Вас у «Райффайзен Банк Аваль» в Україні?
– Так, завжди цікаво дізнатися, яким чином американець опинився в колишньому Радянському Союзі. (Усміхається.) Узагалі, мій шлях до «Райффайзену» від початку моєї кар'єри зайняв приблизно 15 років. Тривалий час я працював консультантом ЄБРР в різних країнах Центральної Азії. А 2001 року мені запропонували роботу в «Райффайзен Банку» – спочатку в Польщі, а потім – в Австрії, у головному офісі. Там я очолив напрямок ризик-менеджменту в сфері малого та середнього бізнесу. У мої обов'язки входила розробка процедур та інструментів в даній сфері для 15 країн, у тому числі і для країн колишнього СРСР. У підсумку, коли «Райффайзен» купив український «Аваль», я виявився підхожим кандидатом з австрійської сторони для роботи в придбаному банку.

– У чому, виходячи зі свого міжнародного фінансового досвіду, Ви вбачаєте основні відмінності в українській і західній фінансових системах?
– Не секрет, що західні ринки більш розвинені, більш досвідчені, з великими технічними можливостями порівняно з ринками Східної Європи або Центральної Азії. Разом з цим у країн, що розвиваються, є певна перевага: вони мають можливість не повторювати чужих помилок і починати свій шлях розвитку з більш високого рівня. Скажімо, у США більшість операцій все ще здійснюються за допомогою чеків. Це старий звичний для Америки спосіб. А в Україні ми, минаючи цей етап, відразу почали користуватися електронними платежами, і тут ці системи більш розвинені, ніж в Америці. В Україні на сьогодні випущено більш як 40 мільйонів банківських карт, тобто практично картка на 1 громадянина. У той час як у Штатах 10-15% людей узагалі не працюють з банками, у них немає карток, вони досі використовують тільки готівку.


– Ви приїхали в Україну 7 років тому, у період потужного економічного підйому і ще більших очікувань. Але згодом країна пережила декілька серйозних криз, зокрема й криз у банківському секторі. Чи не відчуваєте Ви розчарування від того, що опинилися не там і одержали не те, що планували?
– Повірте, я щиро вважаю, що криза – це добре. Як правило, криза позитивно впливає на бізнес. Коли ми в 2005 році придбали «Аваль», ринок зростав дуже швидко. Усі банки боролися з конкурентами, гналися за цифрами, прибутком, часто входячи  при цьому в невиправдані ризики й забуваючи про фундаментальні принципи банківського бізнесу. Криза ж подібні «перебори» присікла вельми жорстко. Банки припинили гнатися за своїми конкурентами і почали займатися організаційними змінами та оптимізацією своєї роботи.
За 20 минулих років в Америці було дві глибокі кризи, які призвели до очищення банківської системи. І «Райффайзен Банк Аваль» використав кризу 2008 року для концентрації на тому, чому в 2006-2007 роках не приділяли достатньої уваги. Тоді банки скажено збільшували обсяг продажів, нарощували кількість штатних одиниць, відкривали нові відділення. Сьогодні ж ми сконцентровані на питаннях продуктивності, на тому, що ми називаємо високим рівнем операційної ефективності при меншій кількості співробітників. Криза змушує це робити.

– Але як при цьому не перейти тієї межі, за якою – падіння рівня сервісу, черги в банківських відділеннях і тому подібні наслідки «оптимізації»?
– Це правильне запитання. Один з уроків кризи – розуміння, що потрібно по-різному працювати з різними сегментами клієнтів, і «Райффайзен Банк Аваль» засвоїв цей урок. Наприклад, ми розробили окремий сегмент банківського бізнесу, унікальний для України – premium banking, який фокусує увагу на представниках середнього класу – топ-менеджерах і менеджерах середньої ланки. Для них ми розробляємо окремі продукти, виділяємо персонального менеджера, враховуючи зайнятість і дефіцит часу в цих клієнтів.

– А що б Ви назвали найбільшим своїм досягненням у 2012 році і чи можете похвалитися прибутком?
– Дуже важливим для нас стало впровадження минулого року інтернет-банкінгу. Інше велике досягнення, яке я вже називав, – розгортання системи premium banking у Києві, Дніпропетровську, Донецьку, Одесі та ряді інших регіонів. Ще один успіх банку – відновлення лідерських позицій у сегменті карткового бізнесу. Що стосується прибутку, можу сказати одне: ми виконали бюджетні цілі у 2012 році, закладені нашими акціонерами у Відні. Керівництво задоволене.

– А чого з запланованого Ви не досягли?
– Справа в тому, що ще один урок кризи – не бажати всього й одразу. Потрібно ставити реально досяжні цілі. На 2012 рік ми поставили конкретні завдання й вирішили їх. Інше питання, що дещо з точки зору якості на шляху досягнення цих цілей ми мог-ли б зробити і краще.

– Зараз інтернет наповнений інформацією про неминуче банкрутство декількох українських банків. У повітрі відчувається напруга, може статися масова паніка. Ви готуєтеся до відтоку депозитів або до інших наслідків банківської кризи?
– Особисто я не боюся. Можу сказати від імені банку: ми добре підготовлені до нової кризи, що доводить і наш досвід у подоланні кризи попередньої. Протягом тяжкого 2008 року в «Райффайзен Банк Аваль» не виникло жодного проблемного випадку з виплатою депозитів, у нас не було скарг з цього приводу. І тоді, і зараз я впевнений у підтримці нашого банку з боку австрійських акціонерів. Беручи це до уваги, а також ураховуючи високу репутацію бренда, можу сказати: в умовах нестабільності на ринку ми навіть отримаємо певні переваги. Люди нам довіряють, вони знають, що ми будемо тут і через рік, і через 10 років, і в подальшому.

– А як Ви ставитеся до законопроекту про податок на продаж валюти?
– Подібні ініціативи мало впливають на стратегію банку. Нам потрібно виконувати будь-які вимоги НБУ. Ми це робитимемо, і не моя справа оцінювати правильність таких заходів. Єдине, що можу зауважити: в Україні завжди все дуже швидко змінюється, сьогодні сонце сідає, а завтра встає. (Усміхається.)
Коссманн 2
– Можете спрогнозувати, що буде з курсом валют в Україні в 2013 році?
– Я вважаю, що девальвація в цілому позитивно впливає на економіку країни, але я не можу передбачити, якою саме буде ця девальвація цього року – 2% чи 20%. Природно, чим більш стабільним буде курс, тим краще і ми, і наші клієнти можемо планувати свій бізнес. І можете повірити мені на слово: ми як один з найбільших банків в країні використовуємо всі свої важелі впливу для забезпечення стабільності банківської системи в Україні.

– Ви справжній дипломат.
– (Сміється.) У нашій справі важливо не нашкодити.

– Тоді змінимо тему і поговорімо про «наболіле» для кожного бізнесмена – про кредитні ставки в 26%, обслуговувати які наш бізнес не в змозі.
– Жоден банкір не скаже, що ставки кредитів у 26% – це нормально. Але якщо банки сплачують 27% за депозитами, то під які ставки ми повинні кредитувати?

– Як же розірвати це порочне коло?
– Зміни мають відбутися в найближчі 3-6 місяців. Думаю, що ініціативи НБУ і Мінфіну, а також очікуване відновлення співробітництва України з МВФ суттєво змінить ситуацію в країні.

– А яка частка проблемних кредитів для малого та середнього бізнесу в портфелі Вашого банку?
– Маю сказати, що думка про те, що сегмент МСБ проблемний з точки зору неповернення кредитів, у принципі не відповідає дійсності. Незначний відсоток проблемних кредитів у портфелі нашого банку – підтвердження цьому. Ми працюємо з МСБ з 1995 року, пережили багато криз, але досі не припинили співробітництва із цим сегментом. На сьогодні в нас понад 220 тис. клієнтів МСБ, з якими ми працюємо щодня, і не тільки за кредитами.

– Виходячи зі свого досвіду роботи з цими 220 000 клієнтами, що Ви можете сказати про бізнес-клімат в Україні? Яким напрямкам бізнесу сьогодні, за Вашими спостереженнями, доводиться особливо скрутно, а які відчувають себе трохи краще?
– Приблизно 50-60% наших клієнтів займається торговельною діяльністю, 15-20% – це підприємства сільськогосподарського сектора, решта – виробництво. З цієї сегментації зрозуміло, що в Україні гірше йде справа з розвитком реального сектора економіки. У Центральній і Східній Європі ми спостерігаємо такий розподіл сил: там значно більше виробничих компаній і менше торгових.

– Банк – це місце, де гроші роблять гроші. А що гроші означають особисто для Вас?
– Для мене гроші не є рушійною силою, і в мене особисто немає бажання мати мільйони і мільярди. Багато успішних бізнесменів, з якими я спілкувався, ніколи не планували ставати мільярдерами. Вони хотіли досягти професійних цілей. Мені доля надала змогу працювати топ-менеджером в українському банку, я це дуже ціную. У нашому банку тисячі людей, які покладаються на мене, щоб досягти успіху у своїй власній роботі. І ці цінності і ця відповідальність для мене важливіші, ніж гроші.

– Як вийшло, що Ви стали банкіром? Невже з дитинства мріяли?
– До мене в моїй родині не було банкірів, батько працював у сфері інформаційних технологій. Один мій брат юрист, інший працює у виробництві. У дитинстві я мріяв стати зіркою бейсболу або баскетболу, як багато американських школярів. Але в певний момент зрозумів, що моя дитяча мрія недосяжна. І після закінчення університету я сконцентрував увагу і зусилля на кар'єрі бізнесмена.

– Чи є у Вас бізнес-принципи, яких Ви ніколи не зраджуєте?
– Перше: веди за собою, а не керуй. Покажи людям, як і що потрібно робити, а не просто контролюй їх. Для мене це важливо – надихати людей власним прикладом. Друге: простота. Не потрібно ускладнювати те, що ви робите. Роздрібний банківський бізнес насправді простий: брати гроші і кредитувати. І третій, найважливіший принцип: орієнтація на клієнта. У США все є товаром, у тому числі і кредити, причому умови видачі їх відрізняються незначно. Різниця між банками – тільки в якості обслуговування. Має значення все – як тебе привітали, чи подивилися тобі в очі, чи відчув ти свою важливість. Ось що значить обслуговування клієнтів. Ми часто забуваємо про те, що ми надаємо послуги, і якщо б не було клієнтів, то ми б збанкрутували.

Коссманн 3
– А які людські цінності для Вас особливо важливі?
– Для мене вельми важливо справедливо ставитися до людей. Якщо справедливо, по-доброму ставишся до людей, то і до тебе ставитимуться так само. Я з дитинства вірю в сім'ю, в інститут сім'ї. Як топ-менеджер я працюю в досить жорсткому графіку, по 10-12 годин щодня, тому коли в мене з'являється вільний час, я займаюся тим, що мені дороге. А це моя родина. Третє – я вірю в постановку особистих цілей і роблю все, щоб досягати їх. Рано чи пізно настає день, коли ти повинен озирнутися назад і запитати себе про те, який вагомий внесок ти зробив у досягнення своїх цілей. Знаєте, кожна людина смертна і у кожного рано чи пізно, крім дати народження, з'явиться дата смерті. Так от, не ці дати важливі. Важливо те, що між ними – тире або три крапки. І чим старшим ви стаєте, тим більшої значущості набувають ці три крапки – це той внесок, який ми робимо в своє власне життя.

– Як найманий співробітник Ви майже досягли стелі. Що далі – ще декілька сходинок вгору або принциповий розворот у долі?
– Для мене це питання про те, чи досяг я своїх бізнесових і особистих цілей у цьому банку. Поки що я їх не досягнув. Коли це відбудеться, я знатиму, що час іти. Це може статися і через рік, і через 5 років. Точно можу сказати одне: навіть після кар'єри в банку я хочу залишитися в Україні, можливо займуся тут власним бізнесом. Я комфортно почуваюся тут, знаю мову. Це мій другий дім.



Оксана Підсуха
Роберт Коссманн

Заступник голови правління «Райффайзен Банку Аваль»

Народився: 10 серпня 1964 року в США.

Освіта: Університет Північного Техасу, спеціальність «Фінанси та банківська діяльність».

Кар’єра: багаторічний досвід роботи у банківській сфері різних країн, серед яких – Казахстан, Узбекистан, Киргизстан, Туркменістан, Молдова, Естонія, Литва, Латвія, Польща.
Працював у головному офісі групи «Райффайзен Інтернаціональ» у Відні (Австрія) на посаді керівника з питань регулювання ризиків фінансування малого та середнього бізнесу.
У «Райффайзен Банку Аваль» працює із жовтня 2005 року на посаді директора департаменту малого та середнього бізнесу, з вересня 2007 року – заступник голови правління. Опікується питаннями розвитку роздрібного бізнесу, а також обслуговуванням малого бізнесу.

Сім'я: одружений, виховує доньку.