Михайло Воронін.
Курси крою та життя

 

Завдяки чотирьом правилам ведення бізнесу до президента концерну «Воронін» гроші течуть самі. Пан Воронін упевнено опановує зарубіжні ринки, а вільний час присвячує науковим розробкам.

 

 

Формула успіху

 

 

 

Михайле Львовичу, стрімке зростання Вашого бізнесу – результат добре продуманої комбінації чи вміле використання сприятливих обставин?

 

Усе своє життя я дотримуюся чотирьох принципів. Перший – людям треба довіряти. Другий – не слід робити гроші самоціллю. Третій – бізнес потрібно вести з принциповими людьми й самому жорстко дотримуватися принципів. Четвертий – ні за які гроші не ризикувати репутацією свого підприємства. Усі ці правила можуть здатися старомодними або неефективними, проте саме завдяки їм мені вдалося вибудувати великий бізнес. Перші гроші, перші експортні контракти та інвестиції у фабрику вдалося отримати винятково завдяки моїй принциповості та репутації.

Багато років тому я приватизував ательє. Незважаючи на 6‑місячну чергу на пошиття одягу, було очевидно, що великих перспектив моя справа не має. Власне ательє – це той максимум, на який міг розраховувати хороший кравець, принаймні на початку 90‑х. Необхідно було шукати шляхи для виходу на вищий рівень.

Того часу мене привабила ідея заробити на депозитах, ставки за якими зашкалювали за 300% річних. Вільних грошей не було, зате я мав багато хороших знайомих. Наприклад, протягом останніх 5 років я плідно працював із французькою компанією Lainiere de Picardie, у якої закуповував тканини. Навмання я запропонував представникам цієї компанії продати мені велику партію товару із двомісячним відстроченням платежу. Французи працювали здебільшого за передоплатою, однак пристали на мою пропозицію. Після цього я мав знайти оптового покупця. Важливо зазначити, що ці тканини не були якимись ексклюзивними, тому знайти покупця виявилося непросто. Розраховуючи на депозитний заробіток, я вирішив продати тканини на 10% дешевше, ніж купив у французів. Урешті-решт, товар придбала велика фабрика в Казахстані, з керівництвом якої я теж був добре знайомий. З ними мені вдалося домовитися про постачання на умовах двомісячної передоплати. Таким чином, до мене потрапила сума в 300 тис. дол., на депозиті вона швидко подвоїлася. Так я заробив 250 тис. дол., 50 тис. дол. покрили різницю між відпускною і купівельною цінами, а також інші витрати, решта – прибуток.

Хтось скаже: «Гроші з повітря!» Але без репутації та довіри я би не зміг заробити перший капітал і вкласти його 1994 р. у приватизацію київської швейної фабрики «Желань». І відразу ж, завдяки своїй репутації, без усіляких кредитів, я дістав кошти для технічного переоснащення фабрики. Мені вдалося переконати американських партнерів позичити велику суму грошей (1,5 млн дол.) на півтора року для повної заміни обладнання на моєму підприємстві. Натомість пообіцяв, що якість продукції зросте, а ціна для них залишатиметься сталою протягом 2 років. У результаті я зміг замінити одним махом понад 70% обладнання для волого-теплової обробки тканин, що стало першим кроком на шляху інтенсивного підйому підприємства.

 

Чи траплялися ситуації, коли партнери втрачали довіру до Вас?

 

Були випадки, які мене багато чому навчили. У мене є клієнт, якому я шию одяг близько 50 років. Він у мене замовляє все, крім штанів, які я йому невдало пошив ще 1961 р. До речі, то були мої перші штани, але для нього це не є виправданням навіть сьогодні. Він досі мені каже: «Я схиляюся перед твоєю майстерністю, але штани ти шити не вмієш!» Жарти жартами, але ось уже 50 років він шиє штани в іншому місці.

Пригадую і більш серйозний випадок. Разом із приватизованою фабрикою «Желань» мені дісталися великі борги і величезний запас низькосортної продукції (25 тис. костюмів), виготовленої задовго до мого приходу на підприємство. Я вирішив продати ці костюми за найнижчою ціною, щоб отримати за них хоч щось. Зараз розумію, що краще б я першого ж дня закопав або спалив їх, тому що наслідки від антиреклами, яку вони мені зробили, відчуваю досі.

 

3Михайле Львовичу, за всіма хитромудрими формулюваннями бізнес-цінностей стоїть одне – заробіток. Ви говорите, що ніколи не ставите гроші на високе місце. Як дорого Вам це обходиться?

 

Я б інакше сказав: завдяки слідуванню цьому правилу в багатьох випадках людина може розраховувати або на ще більший заробіток, або на унікальну можливість для розвитку бізнесу.

Наприкінці 80‑х на мене вийшли генерал КДБ із Москви та австрійський підприємець, яким потрібно було розробити надтонкий бронежилет. Його треба було зробити не тільки легким, а ще й елегантним і негроміздким, аби не можна було здогадатися, що під діловим костюмом, під сорочкою, на людині є жилет, який може врятувати її життя від ножа чи кулі.

Таких розробок ще не було ніде у світі, навіть військові тоді цього не робили. І мене, звичайно, ця ідея дуже зацікавила. Про жодну винагороду я не думав, а просто залюбки занурився в експерименти та випробування нового виробу. Коли було знайдено оптимальний варіант і виконано замовлення, я склав кошторис витрат. Але про гроші зі мною ніхто не говорив, а я це питання не порушував. Так минув рік, і раптом замовники запросили мене на зустріч, де виплатили суму, вдвічі більшу за вказану в моєму кошторисі. Тоді вони сказали мені таку фразу: «Як фахівець ти показав себе вже за місяць, а на «вошивість» ми тебе перевіряли рік». Для мене ці слова актуальні і сьогодні. Навчаючи молодих фахівців, я завжди кажу: працюйте із насолодою, не думаючи про гонорар, і тоді до вас прийдуть хороші гроші.

В іншій аналогічній ситуації до мене прийшли не тільки гроші – мій бізнес піднявся на якісно новий рівень. Вдало виконане замовлення із виготовлення бронежилетів вивело на мене ще одного бізнесмена з Австрії. Він запросив мене як консультанта на своє виробництво. Так сталося, що тамтешні технологи працювали над складним швейним замовленням для військових, але їхню роботу не затвердили, і дуже солідний експортний контракт опинився під загрозою. В Австрії я вже тоді мав хорошу репутацію. А те, на чому «загальмували» австрійські технологи, для мене не становило труднощів. Я їм допоміг, і господар фірми запропонував мені за роботу 5% від прибутку.

Цей контракт дозволив мені вже за 7 місяців одержати дуже солідну суму і – найважливіше – обзавестися австрійськими партнерами, з якими веду бізнес дотепер. Саме завдяки цьому випадку я створив європейський експортний напрям у структурі своєї компанії, який сприяв розвитку всього підприємства протягом 15 років. Але це ще не все: задоволені якістю виконання, австрійці дали мені хороший урок щодо того, як правильно подавати себе за кордоном. Окрім того, австрійці допомогли мені здобути статус «імператорського кравця» – відтоді я міг шити одяг першим державним особам.

 

За яких умов Ви відмовитеся від замовлення, що обіцяє великий прибуток?

 

Якщо співпраця змушує мене нехтувати третім і четвертим правилами (порушувати своє слово і принципи) або контракт завдає шкоди репутації підприємства та бренда. У цьому разі я готовий навіть розірвати відносини з постійним партнером.

Хочу зауважити, що найчастіше це відкриває ширші можливості та приносить додатковий прибуток. Наприклад, один із моїх перших експортних контрактів передбачав щомісячні поставки 5 тис. костюмів до США. У договорі було вказано, що після закінчення 3 років вартість реалізації костюмів в Америці буде збільшено на 27 доларів. Але в призначений час партнер уперся, кажучи, що підніме ціну тільки в тому разі, якщо на місці моєї бирки наклеїти «Made in Italy». Ця розмова відбувалася в середині 90‑х – у дуже важкий для українського бізнесу період. Американські партнери, розуміючи всю складність ситуації в Україні, були певні, що мені доведеться пристати на їхні умови, але цього не сталося, попри те, що моя «поступливість» обіцяла додатковий дохід у 135 тис. дол. на місяць. Я відмовився. Як наслідок, за півроку вони подали на мене до суду, який із тріском програли. Більше ми разом не працювали, але я знайшов нових партнерів у США, котрі стали закуповувати мої костюми за значно вищою ціною.

 

Шлях експортера

 

Михайле Львовичу, які перешкоди Вам доводилося долати під час експансії на закордонні ринки?

 

Якщо ви йдете на чужий ринок самостійно, насамперед потрібно домовитися з місцевими авторитетними дистриб’юторами або партнерами. Виняток становлять такі держави, як, наприклад, Україна: якщо замислитися, наш ринок перетворився на світовий супермаркет для імпортного мотлоху. І це стало можливим через те, що в нас усіляко пригнічують місцевих гравців, даючи зелене світло іноземцям, незалежно від якості їхнього товару.

За кордоном ринок захищають від «чужаків» усіма засобами і на всіх рівнях. Вам не дадуть працювати без протекції ринкових «аборигенів». Коли я виходив на ринок США, колеги підказали, що заздалегідь потрібно зустрітися з одним вірменином російського походження, який керує торгівлею в Манхеттені. Він мені сказав, за якою ціною я можу продавати продукцію, щоби не заважати іншим гравцям, а також зазначив, який відсоток маю йому сплачувати.

Коли я відчув себе більш-менш вільно на ринку Австрії, де мене добре знали, де в мене були посвідка на проживання, власні магазини, квартира, я вирішив діяти цілком самостійно. Але, незважаючи ні на що, мені цілий рік не відкривали в’їзну візу туди. Клопотання нашого посольства залишалися без уваги. Потім мені сказали: «Ти почав «гарцювати на білому коні» на чужому ринку. А цього в «цивілізованому» світі ніхто не дозволить». Ці неписані правила діють і понині. Сьогодні, попри всі декларації про вільну торгівлю, з мовчазної згоди влади місцеві західні гравці «видавлюють» експортерів усіма доступними способами. Саме тому всі експортери прагнуть працювати в системі і під заступництвом місцевих дистриб’юторів.

 

2До кризи Ви відправляли продукцію до 16 країн світу. Як зараз змінилася географія Вашого експорту?

 

Разюче. Можу сказати, що в розвинених країнах спад попиту був набагато глибшим, ніж в Україні. Якщо до кризи ми продавали в середньому 60% обсягів продукції в Україні та 40% – за кордоном (усього 10 тис. костюмів), у 16 країнах світу, то на початку 2009 р. експорт займав не більш як 10%. Левова частка цього обсягу припадала і припадає на РФ. На західних же ринках експорт скоротився на 50‑75% і став узагалі невигідним. Однак до країн нашої присутності ми відправляємо мінімальні партії (50‑100 костюмів) раз на кілька місяців. Останнім часом, завдяки зміцненню позицій на ринку РФ, наші експортні поставки зросли до 20% від загального обсягу виробництва. Моя стратегія на найближчі рік-два – продовжувати нарощувати експорт до Росії до 40% від обсягу виробництва.

 

Якщо російський напрямок навіть у кризу відіграє таку вагому роль, чому раніше Ви не використали можливості цього ринку?

 

Річ у тім, що донедавна я не міг працювати з РФ на повну силу. 1993 р. після приватизації московської фабрики «Большевичка» її нові господарі попросили мене взятися за їхнє підприємство. Я відмовився, бо не мав на це ні часу, ні сил. Тоді мене поставили перед вибором: допомагаєш чи «не заважаєш», після чого мені довелося забути про масового російського споживача аж на 15 років. За цей час я постачав свою продукцію на тамтешній ринок лише адресно – деяким компаніям і особливим клієнтам. Але все тече, все змінюється. Зараз я маю можливість працювати на російському ринку без обмежень.

Сьогодні поставки до РФ становлять для мене значно більший інте­рес, ніж експортна діяльність у всіх країнах, із якими раніше інтенсивно працював. І впродовж найближчих кількох років я розраховую працювати тільки на ринках України та Росії. Виняток буде зроблено лише для американських партнерів.

Скажу більше: коли Україна стане на ноги, я зосереджу свої зусилля на внутрішньому ринку. На жаль, досі українські споживачі купують «бирку», тому що мало кого цікавить якість придбаваних речей. Я завжди говорив і повторюю: я зроблю все можливе, щоб українці перестали купувати імпортний мотлох і звернули увагу на якісні вітчизняні товари.

 

Нові горизонти

 

А як би Ви оцінили експортний потенціал української текстильної галузі в цілому?

 

Потенціал є, але саме зараз експортні можливості галузі слабкі. За винятком поодиноких гравців, українські текстильники на зовнішніх ринках поки що неконкурентоспроможні ні за якістю, ні за вартістю своєї продукції. В основі конкурентоспроможності лежать високі технології і доступність сировинних ресурсів. Оскільки в Україні сировинні підприємства не працюють, ми не можемо конкурувати в ціні – собівартість українського текстилю, виробленого з імпортної сировини, дуже висока. Щодо якості теж є великі нарікання, бо більшість компаній просто не мали змоги вкладати кошти в модернізацію виробництва.

Але це діагноз сьогоднішній. Потенціал може бути реалізований, на мій погляд, років за п’ять. Для того щоби вітчизняна текстильна продукція стала конкурентною на внутрішньому ринку і отримала визнання за кордоном, у галузь мають надходити інвестиції. Запрацюють сировинні підприємства – собівартість текстилю знизиться, буде впроваджено високі технології – підтягнеться якість. І тоді ми без почестей проводимо «додому» низькосортну імпортну продукцію, а вітчизняна економіка отримає ще один потужний експортний напрям.

 

Нещодавно Ви сказали, що роботу своєї фабрики оцінюєте на «четвірку». Чого, на Ваш погляд, бракує підприємству для вищої оцінки?

 

Завжди є до чого прагнути і що долати. Жодна серйозна людина не буде стверджувати, що її продукція має відмінну якість. І я не виняток. Незважаючи на постійне оновлення обладнання, впровадження технологій, які навіть перевершують рівень якості на деяких європейських підприємствах, ще не вдалося досягти всього, чого хотілося б. Якби я сьогодні міг зменшити вдвічі обсяг продукції і збільшити колектив працівників на 15%, я би застосував технологію ручної обробки, від чого якість товару вийшла б на вищий рівень. Поки що це неможливо, оскільки підвищення собівартості спричинить зростання ціни, яку ринок не сприйме. Але я не сиджу склавши руки, позаяк уважаю, що неприпустимо проводити дні в мріях про те, що зараз недоступне. Постійно щось змінюю, покращую, вводжу в дію.

 

Що Ви покращуєте і впроваджуєте зараз?

 

Спільно з науковцями з України, Австрії та Швейцарії розробляю модель «лікувальних» костюмів, які допомагають внутрішнім органам (серцю, печінці, легеням) залишатися в тонусі навіть у літньому віці. За зовнішнім виглядом ці костюми не відрізняються від звичайних. Принцип простий: кожна людина позитивно реагує на певний вид металу. Після індивідуальної діагностики в звичайний костюм ушивають сітку з ниток того чи іншого металу, який захищає орган від перевантажень, насичуючи його потрібною енергією. Дослідження щодо впливу таких костюмів на організм людини проводяться вже понад два роки. За попередніми даними, такі костюми подовжують життя внутрішнім органам на 10 і більше років. Якщо ми підтвердимо теорію науковими дослідженнями, цей винахід буде відправлено на оцінку Нобелівського комітету.

Це не перший мій досвід, пов’язаний із медичними, зокрема, анатомічними дослідженнями. Вже понад 20 років я застосовую метод безпримірювального пошиття костюма. Клієнт вдягає спеціальний жилет, який дає мені уявлення про його зріст, повноту, ширину плечей та інші необхідні параметри. Ба більше, навіть за 10 років я зможу пошити для цього клієнта костюм без примірки, якщо він повідомить мені, наскільки змінилася його маса тіла.

 

Михайле Львовичу, Ви переконливо довели, що удача Вас не зраджує в бізнесі. А чи супроводжує вона Вас у звичайному житті?

 

Авжеж. Розповім лише про два найбільш показових випадки. 1961 р. у мене на шиї виявили маленьку пухлину. Біопсія показала лімфосаркому – найстрашнішу злоякісну пухлину, яку неможливо видалити оперативним шляхом. Я проходив курс інтенсивної променевої терапії. Дійшло до того, що вже не було сил піднятися самостійно на другий поверх. Було зрозуміло, що я швидше помру від опромінення, ніж від захворювання. Курс припинили, хоча хвороба ще не відступила до кінця. Лікарі не давали мені великих шансів. Незважаючи на шалену неміч, я став потихеньку ходити і незабаром одужав. Я ставив собі питання, як так могло статися? Можливо, це сила волі, замішана на впертості: навіть коли не вірю в успіх, я змушую себе боротися. Але це не тільки моя заслуга, у цьому, безумовно, є Боже провидіння.

Ще серйозніше випробування, яке, усупереч усім законам, щасливо завершилося, я пройшов 1972‑го. Зранку 13 січня мені зателефонував батько з проханням відвезти його до шпиталю. Дорогою наш автомобіль зіткнувся з вантажівкою, водій якої заснув за кермом. Машину приплюснуло настільки, що рятувальникам довелося звільняти нас автогеном. Незважаючи на те що моє тіло було розбите у всіх можливих місцях, я залишився живим. Півроку по тому на порозі лікарні, з якої я «виповзав» на милицях, лікарі пообіцяли, що я ніколи самостійно не зможу ходити. Але за деякий час із допомогою лікаря футбольної команди «Динамо» Яшуніна я відкинув милиці.

Я не вважаю, що підґрунтям моєї життєстійкості є хороший стан здоров’я і майстерність лікарів. Я відчуваю, що хтось мене оберігає. Коли спілкувався з хасидами, з якими наша компанія мала ділові відносини, один із них, взявши мою руку, сказав: «Ти слабкий здоров’ям, але маєш янгола-охоронця, який тебе береже і берегтиме ще довго».

 


Олексій Дєєв

 

Персона

Михайло Львович Воронін, модельєр, власник концерну «Воронін», автор 35 винаходів, доктор технічних наук, академік.

Народився 1938 р. у Києві.

Освіта – Київський технологічний інститут легкої промисловості.

Із 1994 р. – президент концерну «Воронін», власник основного пакету акцій ВАТ «Київська швейна фабрика «Желань» (зараз її перейменовано на «Швейну фабрику «Воронін»).

Одружений, має доньку та онука.

 

 

 

Компанія

Концерн «Воронін»

Рік заснування – 1993.

Основна сфера діяльності – виробництво та торгівля одягом. Віднедавна концерн спільно з закордонними партнерами виготовляє парфуми, годинники, аксесуари.

До концерну входять: Київська швейна фабрика «Воронін», 65 магазинів в Україні, 20 – у Європі та США.

Кількість співробітників концерну – 2500.

 


Реклама