IDS Group: «Криза нам тільки в поміч»

 

Сьогодні природна вода дешевша за нафту, але це ненадовго, – напівжартома говорить генеральний директор IDS Group Марко Ткачук.  Із цим твердженням можна сперечатися, проте факт залишається фактом: чистої природної води стає дедалі менше, а зростання попиту на цей продукт упродовж останніх кількох років випереджає наймогутніші торгові тренди.  Враховуючи це, компанія IDS Group будує досить амбітні плани на перші 25 років свого шляху.


Об’єднуючи навколо себе окремих гравців ринку,  IDS Borjomi Beverages, частиною якої є IDS Group, створює найкрупніший водний холдинг не тільки в Україні, але й у Східній Європі.  І, хоч як би самовпевнено це не звучало, у вищезгаданій справі криза холдингу лише на користь.

 

Від компанії до холдингу

 

Марко Ткачук, генеральний директор IDS Group:
«За ці роки ми змогли створити живий бізнес, що приносить стабільні хороші гроші. Нам залишилося лише правильно ним розпорядитися»


Марко Ткачук, генеральний директор IDS GroupНародженню серйозної компанії завжди передує перспективна ідея. І якщо, відклавши все, приступити до її реалізації, з найнеймовірніших і амбітних планів народжується сильний та перспективний бізнес. Саме так все відбулося в IDS Group. Поставивши перед собою сміливу мету – стати номер один на ринку води в Украї­ні, а потім у Східній Європі, – компанія з випуску миргородської мінеральної води за декілька років зуміла об’єднати навколо своєї ідеї найсильніших гравців українського ринку.
Холдинг IDS Group було створено наприкінці 2004 року в результаті об’єднання вітчизняних виробників мінеральних вод та їх дистриб’юторів: Миргородського заводу мінеральних вод, Моршинського заводу мінеральних вод «Оскар», ЗАТ «Індустріальні та дистрибуційні системи» («ІДС») і ВАТ «Нова». За декілька років компанія міцно закріпилася на позиції лідера ринку мінеральної і столової води. Ключовим моментом для подальшого зростання стало злиття двох до недавнього часу конкуруючих груп – «миргородців» і «моршинців», яке вже в перший рік дало неочікуваний синергетичний ефект. Маючи на момент злиття по 11% («Миргородська») і 7% («Моршинська») ринку, лише за рік об’єднана компанія отримала не 18%, а 22% частку на ринку. Як зараз зізнаються лідери двох підприємств, це стало можливим завдяки дуже зваженій політиці з оптимізації персоналу. У компанії діяли за принципом: «Разом з людьми, які звільняються, ти втрачаєш бізнес». Саме тому процес необхідних скорочень персоналу розтягнувся на два роки, за які компанія змогла повністю розв’язати операційні й кадрові питання.
Одначе в холдингу розуміли, що синергія виробництв і мереж дистрибуції з таким результатом – це тільки хороший старт. І самою лишень «масою» довготривале лідерство утримувати не вийде. Для міцного закріплення на вершині потрібні якісні зміни у всіх сферах бізнесу.

 

Удосконалення системи

 

Період з 2004 по 2007 рр. став етапом «великого будівництва». «З нуля» було зведено новий завод «Оскар» у Моршині, а в Миргороді за сучасним зразком переобладнано виробничі лінії. Завдяки цьому значно зросла ефективність виробництва і, найголовніше, було створено сучасну виробничу базу номінальною потужністю 1,2 млрд л на рік.
З огляду на те, що протягом 2008 року група реалізувала 0,5 млрд л води, таке серйозне збільшення потужностей пояснюється «прицілом» на далеку перспективу. «На сьогодні і п’ять років уперед води вистачить, а далі? Наша стратегія передбачає можливість прогнозувати попит на 5–10‑літній період. Ринок розвивається, і нам необхідно розвивати власну сировинну й виробничу базу. Найближчими кількома роками компанія планує довести ефективність використання ліній з 47 до 75%, що дозволить ефективно виробляти до 0,9 млрд л на рік», – говорить Марко Ткачук.
Запустивши процеси виробничого «апгрейду», група взялася за оптимізацію логістики. Адже саме упаковка і транспортні витрати становлять вагому частку в собівартості води. Зокрема, компанія упровадила інноваційну систему «ТАТ – turnaround time», завдяки якій значно скоротила простої автотранспорту. Якщо спочатку час перебування вантажівки на території заводу або дистриб’ютора варіював від 4 годин до півдоби, то тепер машина «обертається» за 1 годину. Але й це не межа: у компанії мають намір організувати роботу так, щоби час обробки вантажівки скоротився до 40 хвилин. Завдяки цим та іншим нововведенням (оренда чужих складів, удосконалення карти завантаження, робота з системними перевізниками), логістичні витрати знизилися в 4 рази – з 12 до 3 центів за літр.
Значні зміни відбулися також у системі дистрибуції. Протягом двох років після об’єднання в холдингу перейшли на непряму дистрибуцію, відмовившись від власних філіалів. Основна ідея полягала в розширенні можливостей компанії: замість одного складу з обмеженою пропускною спроможністю (власний філіал) створити декілька професійних складів із високим потенціалом. Компанія змогла уникнути істотних фіксованих витрат, дистрибуція стала набагато ефективнішою і дозволила вчасно виконувати всі замовлення.
На сьогодні компанія має найширшу дистрибуційну мережу (65 дистриб’юторів) по всій Україні. По-перше, це дозволяє максимально наблизити продукт до споживача. По-друге, така істотна кількість розповсюджувачів диверсифікує ризики, пов’язані з проблемами самих дистриб’юторів.


Напередодні кризи

 

Як відомо, слово «криза» в китайській мові пишеться двома ієрогліфами, які означають «нові можливості». Питання ж полягає в тому, чи вистачить сили скористатися цими можливостями. Визначальним тут стане те, скільки помилок, боргів, неточностей було накопичено в передкризовий період.
Так склалося, що за останні рік-півтора холдинг переорієнтувався від нарощування обсягів (і крупних боргів) на збільшення ефективності роботи. Звичайно, це теж потребувало інвестицій, але не таких значних, як на проекти з розширення бізнесу. «Ще навесні 2008 року ми відчували, що, незважаючи на галопуюче зростання попиту, зима і наступний рік у бізнес-аспекті будуть суворими», – говорить Марко Ткачук.
У цей час було прийнято одне з найважливіших рішень: компанія переглянула свої інвестиційні проекти, залишивши в активі тільки інноваційні. Глобальні ж плани інвестування було на деякий час заморожено. Піврічний люфт зіграв свою роль: компанія позбавила себе додаткового боргового навантаження.
Зі слів Марка Ткачука: «Криза вписалася в контекст наших планів з розвитку і перетворення. Через шалене зростання попиту ми не завжди встигали приділяти належну увагу ефективності. Криза надала цю можливість: ми збираємося використати уповільнення в зростанні попиту для покращання рівня всіх операцій до визнаних світових стандартів. Велике зростання споживчого попиту – це наркотик, на який «підсів» увесь світ. Ми мчали за цим зростанням і через брак часу пробачали собі помилки, покриваючи їх доходами від збільшення обсягу продажів. Натомість зараз прекрасний час для «косметичного ремонту» бізнесу. Лукавити не буду: нам важко, але легше, ніж тим, хто запла­нував під час кризи «велике будівництво», етапи якого ми благополучно пройшли у 2006–07 рр.».


Контрнаступ


Окрім класичного скорочення витрат у найскладніший період, у холдингу схильні інвестувати в інновації, які дозволять заощадити в найближчому майбутньому. «З одного боку, в умовах кризи ми вимушені скорочувати робочий капітал і пропонувати ринку продукти, що найбільш швидко продаються, – розповідає Марко Ткачук. – З іншого – ми не хочемо скорочувати впровадження інновацій. Такий баланс зберегти вкрай важко, але потрібно цього прагнути».

Зазначена стратегія припускає підтримку паралельних процесів: з одного боку – контроль і зниження витрат, а з іншого – упровадження інновацій, що забезпечують, зокрема, і додаткову економію.

Упровадження інновацій вже дає свої перші результати. Одним із важливих інноваційних проектів компанії стала автоматизація моніторингу всіх процесів виробництва, що дає змогу в режимі реального часу отримувати інформацію про всі операції. Подальший автоматизований аналіз дозволяє виділити групи помилок, які потім усувають фахівці. Про ефективність сперечатися не доводиться: пряме зниження витрат після аналізу роботи виробничих ліній – 2-3%. У компанії підрахували, що в разі підвищення загальної ефективності використання виробничих ліній до європейських 75% з’явиться можливість уникнути додаткових інвестицій упродовж найближчих двох років.

«Коли ми здійснимо все заплановане цьогоріч, наш операційний прибуток становитиме 25%. Раніше для того, щоби досягти такого результату, нам потрібно було б виготовити продукції на 50% більше», – зазначає Марко Ткачук.

Проте, окрім своєрідної «оборони» свого бізнесу від необґрунтованих витрат, IDS Group ще й наступає. При цьому… залишаючись на місці. Секрет простий: зміцнювати свої позиції, коли більшість гравців у паніці відступають. Зі слів Марка Ткачука: «Першочерговим завданням ми вважаємо збереження присутності наших брендів на полицях магазинів, у тому числі й за рахунок тих компаній, яким не вдалося зберегти масштаби представленості своєї продукції. Сама лишень присутність на ринку в період кризи дасть змогу зберегти докризові обсяги продажів. Адже в кожній сфері буде частина компаній, які зупиняться. Їхні місця посядуть ті, хто зумів, незважаючи ні на що, залишитися на ринку в «повному товарному озброєнні». Зможемо утриматися на позиціях, тоді й поставлена мета – ривок із 27 до 35% частки ринку стане для нас найближчою реальністю».


IDS Group: «Криза нам тільки в поміч»   4203   IDS Group: «Криза нам тільки в поміч»


Після тунелю

 

Криза, попри всю свою силу, не вічна. І коли вона відшумить, хтось почне ремонт свого засобу пересування до стратегічної мети, хтось знову заведе двигун. А хтось продовжить свій безперервний рух. Безумовно, той, кому вдасться зберегти швидкість руху до мети, має найбільші шанси на успіх у бізнес-перегонах. Так міркують в IDS Group.
Однією з майбутніх подій при «потеплішанні» бізнес-клімату стане завершення останнього етапу приєднання до IDS Group ще одного підприємства, що займається видобуванням і розливом трускавецької мінеральної води. Останніми роками холдинг консультував, а потім консолідував велику кількість розрізнених компаній, які займалися видобуванням і ритейлом знаменитої трускавецької води. Нагадаємо, що «Трускавецьку» до недавнього часу «наливали» декілька компаній. IDS Group зуміла консолідувати розрізнені частини компанії і створити єдиний дизайн бренду. Найближчим часом група планує приєднати до себе «трускавецьких» партнерів. «Коли це буде – важко сказати, оскільки наші плани ми прив’язуємо не до дат, а до подій на ринку. Як «потеплішає», так і об’єднаємося», – говорить Марко Ткачук.
У стратегічних планах IDS Group – досягнення абсолютного лідерства не тільки в Україні, але й у державах Східної Європи. Компанія планує активніше розвивати експортний напрям, який наразі знаходиться на етапі зародження. На сьогодні ж лише 2% (близько 11 млн л) від загальних обсягів IDS Group реалізує за кордон. Після посилення холдингу шляхом залучення інших партнерів у компанії планують розвивати ринки Східної, а надалі й Західної Європи.
В IDS Group не приховують, що холдингом зараз цікавляться крупні гравці ринку Західної Європи. «За ці роки ми змогли створити живий бізнес, що приносить стабільні хороші гроші. Нам залишилося лише правильно ним розпорядитися», – вважає Марко Ткачук.

 

***

 

Генеральний директор холдингу, дивлячись на екологічну карту, ділиться своїми думками з приводу подальшого погіршення ситуації щодо чистої питної води. «На жаль, реалії такі, що чиста питна вода найближчими кількома десятиліттями може стати основ­ним продуктом, за який конкуруватимуть, а в деяких країнах і воюватимуть. І те, що 2008 року відбувалося на ринку енергоресурсів, може стати реальністю і для природної питної води. Мені б не хотілося, аби подібні прогнози збувалися… Але якщо це відбудеться, Україна в числі небагатьох країн буде готова до таких випробувань».


Олексій Дєєв

ТА «Аквамарин»

 


Реклама