Свобода!
Чому Кардаков пішов з «Інкому»?

 

Протягом останнього часу Олександр Кардаков був у  бізнес-середовищі ньюзмейкером номер один. Засновник компанії «Інком», одного з основних гравців національного IT-ринку, заявив, що хоче залишити власну компанію. Про причини свого рішення та труднощі, з якими довелося зіткнутися під час його реалізації, пан Кардаков розповів в ексклюзивному інтерв’ю Business Class Magazine.

 

Олександре, що змусило Вас прийняти рішення залишити компанію «Інком», яку Ви створили і з якою й досі асоціюється Ваше ім’я?

 

Є старий анекдот про островитянина, який лежав під пальмою та байдикував. Йому запропонували розпочати бізнес, щоби купа людей працювала на нього, заробляла йому гроші, а він би й далі спокійнісінько відпочивав під пальмою. На що ледар відповів: «Для чого? Адже я й так відпочиваю!» Так от, я увесь час прагну так само лежати під пальмою. Для того, щоб це здійснити, я докладаю нелюдських зусиль. Але моя мрія із розряду тих, яким не призначено збутися. Я просто фізично не в змозі сидіти склавши руки більше трьох діб.
У 1992–93 роках, коли я був просто дуже хорошим інженером та розробником програмного забезпечення, зрозумів, що так далі жити не можна, слід учитися керувати людьми, розбиратися у продажах. Крок за кроком я чомусь навчався і при цьому постійно від чогось відмовлявся. Найчастіше доводилося відмовлятися від того, що я вмів робити якнайкраще. Спочатку відмовився від інженерної праці, потім від керування продажами, окремими бізнесами, від розроблення фінансових схем тощо. Тобто, досягаючи певної вершини в тій чи іншій справі, я відмовляюся від неї, делегую повноваження своїм менеджерам та прямую до наступної вершини.

 

Не шкода відмовлятися?

 

Шкода! Власна справа – як дитина, відмовитися від неї дуже важко. Вже зараз «Інком» зовсім не та компанія, яку я залишив. Але якби я свого часу не прийняв такого рішення, вона не змогла б розвиватися. Колись в «Інкомі» працювало 250–300 осіб, ми всі знали одне одного, разом святкували дні народження. Я навіть інколи сумую за тими часами! Теоретично можна було б «законсервуватися» у тому обсязі, залишитися невеликою компанією… Але тоді вона була б приречена загинути під впливом зовнішніх чинників. Тобто задля виживання ми мусили розвиватися.
Отже, крок за кроком я дійшов до створення «Октава-Капітал» – компанії, що керує всіма нашими активами, і вже цьогоріч залишу її. Хочу наголосити, що «Октава-Капітал» не є компанією, яка заміщає топ-менеджерів окремих бізнесів, – вона координує їх діяльність і володіє активами.

 

Якими критеріями Ви керуєтеся, приймаючи рішення делегувати власні повноваження?

 

Колишні студенти, яких я колись узяв на роботу, поступово стають досвідченими менеджерами, які за низкою навичок починають мене перевершувати. У бізнесі конфлікт менеджера та власника вічний! Аби його уникнути, я зобов’язаний періодично звільняти для підлеглих поле діяльності. Але при цьому я залишаю за собою функції загального керівництва і постійно вчуся. Бо якщо мене, основного акціонера, топ-менеджери не будуть поважати за професіоналізм, між нами не буде згуртованості. Вони перестануть звертатися до мене, а я не зможу передавати їм свої ідеї. Отже, на чолі кожного з моїх бізнесів стоїть менеджер, який за нього відповідає. Я ж увесь час, який у мене таким чином звільняється, використовую на навчання й розробку нових напрямів діяльності та інтеграцію інноваційних проектів, у яких беруть участь кілька бізнесів. Мені не соромно зізнатися, що топ-менеджери підштовхують мене до постійного розвитку та вдосконалення.

 

А якщо б не вони Вас підштовхували, а Ви їх, то це б означало, що Ви їх неправильно обрали?

 

Так! Якби я увесь час тягнув їх за собою та обмежував, це означало би, що вони слабкі. А фахівці із сильними задатками пішли б від мене.

 

Те, про що Ви говорите, передбачає високий ступінь свободи топ-менеджерів та визнання їх права на помилки…

 

Безумовно. Мені залишається слідкувати, щоб їхні помилки не призвели до критичних наслідків.

 

І все ж таки за їхні помилки розплачуєтеся Ви. Скільки Ви згодні за них платити?

 

Дорого. Іноді мільйони доларів. Узагалі, якщо із чотирьох розпочатих справ одна провальна, а друга покриває витрати на всі чотири, я вважаю це хорошим результатом. З погляду підрахунку ризиків було би помилкою пропонувати менеджеру тільки один напрям діяльності – за таких умов вірогідність його успіху була б дуже низькою. Наприклад, у межах однієї компанії менеджеру можна довірити розробку декількох продуктів або послуг. Головне, щоб він не наступав на одні й ті самі граблі, бо тоді доведеться прощатися. Зараз, до речі, у нас відбуваються деякі ротації.

 

У межах оптимізації?

 

Ні. «Інком» має трирічний план розвитку. Після кожної «трирічки» цей план переглядається. 2008‑й був роком оптимізації затрат. Випадковість! Крім того, криза підштовхнула до того, щоб на деякі процеси поглянути свіжим оком, відмовитися від стереотипів та активно працювати. Багато хто заражений вірусом благополуччя та розучився як слід бігати, звик до хорошого. Наведу такий приклад. Коли я навчався в інституті, один мій знайомий розповідав, як він протискується у київське метро на станції «Лівобережна»: «Я просто підгинаю під себе ноги – і натовп сам мене заносить». Це позиція переважної більшості менеджерів у період зростання ринку. Тоді фінансові показники невпинно покращувалися, хоча керівники для цього нічого не робили, приписуючи собі всі заслуги, вимагаючи бонусів та вважаючи, що так буде завжди. Коли ринок звернув в інший бік, вони не змогли збагнути, що відбувається. Усе ж було так чудово! До речі, нещодавно я пережив неабиякий шок. Один із менеджерів заявив: «Не хочу жодних змін. Я тут пропрацював 8 років, чому мушу змінюватися?!» Довелося з ним розпрощатися… Він був розумним та лояльним співробітником, проте не розумів, що рости треба, обганяючи ринок. Адже якщо тебе, як пробку, хвилею несе вперед, з таким само успіхом віднесе й назад. Коли ринок росте, я мушу, як серфінгіст, ловити хвилю. Коли ринок падає, моє завдання – ухопитися за дно. Хвиля віднесе всіх назад, і я автоматично буду першим.

 

Від яких стереотипів відмовилися особисто Ви з настанням кризи?

 

(Пауза.) А в мене їх не було. Я дуже критично дивлюся на світ. До речі, люди, які мене знають не досить добре, можуть сказати, що я слабкий менеджер. Наприклад, на етапі прийняття рішення я часто використовую зворот «скоріше за все, це так». Необхідно усвідомлювати, що ідеально правильних рішень не існує. Існує група прийнятних, нейтральних та поганих рішень. Завдання менеджера – якомога частіше влучати у групу прийнятних.

 

Повертаючись до розмови про вірус благополуччя, хочеться запитати, якими можуть бути ліки від нього?

 

По-перше, не всі від нього лікуються. По-друге, я призначаю лікування в індивідуальному порядку. Декого рятує тільки холодний душ – звільнення. Є люди, яким іноді просто необхідно залишитися біля розбитого корита, щоб задуматися. Як-то кажуть, кожен сам творець свого нещастя! Успіх – не абсолютне, а відносне поняття. Воно не має майбутнього часу. Успіх існує тільки тут і зараз. Згадайте «борзих» будівельників річної давнини, які за 1,5–2 тисячі доларів були згодні приходити на роботу. Приходити! А коли ти в них починав вимагати якогось результату, вони відповідали «Не дуже-то й треба, я піду до іншого!» І де зараз ці люди? Сидять і чекають, коли ж клієнти прийдуть самі. Певною мірою в нашій країні колапс у цій сфері відбувся тому, що будівельники не вміли боротися за ринок. От вам і вірус благополуччя! А найкращі ліки в цьому разі – відбійний молоток у мозок. До речі, у структурі нашої групи компаній є будівельна, яка саме зараз активно розвивається. Незадовго до кризи ми готувалися запускати ріелторський бізнес. Ми маємо багато об’єктів нерухомості, на базі яких збиралися будувати нові об’єкти. Але, дякувати Богові, нічого не встигли знести. Пощастило. Тобто довгобудів немає, уся нерухомість, що є у власності, здана в оренду та приносить дохід. До того ж ми мали чітку стратегію: не починаємо будувати доти, доки не буде стабільного фінансування на все будівництво. Я маю на увазі не тільки кредити, але й, наприклад, партнерство. Відтік коштів став помітним ще рік тому, і ми вже тоді насторожилися. Мені ніколи не був потрібен бізнес, орієнтований на нематеріальні активи: капіталізацію, піар і т.ін. Я завжди вимагав від менеджерів, щоби бізнеси, які вони очолюють, приносили прибуток живими грошима. І зараз усі мої компанії прибуткові.

 

Наскільки мені відомо, Ви є автором концепції, яка описує виродження менеджерів та власників. У чому полягає її зміст?

 

Колись були харизматичні власники-менеджери: Генрі Форд, Білл Гейтс та інші, котрі динамічно рухали бізнес уперед. Через 2-3 покоління їм на зміну прийшли власники, які не розуміють бізнесу, не знають, як він функціонує. Виникла диктатура менеджменту. З одного боку, власники слабкі, не можуть прийняти рішення і вплинути на управлінця. З іншого – фінансово підковані менеджери, виучені в школах бізнесу, оперують спеціальною термінологією, не завжди зрозумілою кожній людині. У результаті власники не можуть вплинути на свій власний менеджмент або замінити його. Вони його просто бояться. Вони слабкі. Тим більше складно замінити топ-менеджера, якщо для цього потрібно зібратися багаточисельними акціонерними зборами та ще прийняти єдине рішення. Рада директорів, особливо залучена, як це прийнято на заході, теж не зацікавлена в змінах, оскільки існує кругова порука менедж­менту. Коли топ з компанії «А» і один із членів ради директорів компанії В, що діє як притягнена приватна особа, можуть мінятися місцями.

 

Ви ж планували вийти на IPO і тим самим відкрити двері Вашої компанії для незалежних директорів!

 

Так. Але, як власник, я впливав би на процес призначення менеджерів. І не допустив би до управління людину, яка просто вміє писати красиві звіти, красномовно говорить і має гарне резюме. Такі люди не є лідерами. Вони зацікавлені тільки у власних бонусах. І це яскраво ілюструє ситуація, що з настанням кризи склалася на Уолл-Стріт: ринок обвалився, а винні у цьому отримали багатомільйонні винагороди. Це приклад того, як топ-менеджмент починає жити сам собою, окремо від бізнесу, котрий очолює.

 

Гаразд, але як уникнути звиродніння?

 

Тільки через банкрутство. На ринок вийдуть нові компанії, які обженуть конкурентів, що розслабилися.

 

Отже, Ваша компанія збанкрутує?

 

Безумовно. Але, сподіваюся, не раніше ніж за сто років. Смерть – абсолютно природна річ. Найбільш ефективні нові компанії завжди перерозподіляють ринок на свою користь. Приміром, одна з наших компаній «Датагруп» вийшла на ринок, здавалося б, із сильними гравцями (з багатомільярдними інвести­ціями і дуже впливовими власниками) і відносно легко змогла зайняти близько 40% ринку корпоративного зв’язку України (передача даних, доступ до інтернету і т.ін.). Якби на етапі створення «Датагруп» в нас була можливість інвестувати в неї більше коштів, зараз вона була би щонайменше другою на ринку українського мобільного зв’язку.

 

Ви згадували про лідерську харизму. Який зміст вкладаєте у це поняття саме Ви?

 

Харизматичний лідер – той, хто:
1) формулює мрію;
2) оцінює можливість її втілення;
3) робить із неї ціль;
4) заражає мрією інших;
5) знаходить ресурси для досягнення мети;
6) матеріалізує її.
При цьому неодмінно слід постійно перевіряти, наскільки правильно обрано ціль. Критично оцінювати: чи тим шляхом ми йдемо? До речі, задля його коригування не потрібно боятися зробити крок назад.

 

А перевіряти, чи правильно обрано мрію, не потрібно?

 

Ні. Мрія повинна залишатися мрією. Хоча, переконаний, якщо активно мріяти, мрія обов’язково матеріалізується.

 

Деякі бізнес-консультанти поширюють думку про те, що харизма – винятково чоловіча риса. Мовляв, якщо жінка харизматична, то це радше чоловік у спідниці. Чи згодні Ви з цим?

 

Харизма, дійсно, більш властива чоловікам. Але харизматичними іноді бувають і жінки. Деякі з них працюють у нашій компанії. Я їх дуже ціную і не вважаю чоловіками у спідницях. Це жінки із… власною родзинкою.

 

Як Ви їх ідентифікуєте, наприклад, на співбесіді?

 

Вони нариваються на неприємності, не обходять їх. Те, що розумний вчиться на чужих помилках, а дурень на власних – неправда. Насправді дурень ніколи нічому не навчається, а розумний вчиться на власних помилках. І тільки дуже розумний, зробивши власні помилки та прочитавши про помилки інших, може побачити у загальній картині систему. Але навіть найрозумніші приречені помилятися.

 

Хто, на Вашу думку, більш ефективний менеджер: харизматичний чоловік чи харизматична жінка?

 

Зазвичай у компаніях рівна кількість харизматичних чоловіків та жінок. Але з погляду далекосяжної перспективи жінка менше часу може віддавати роботі – іноді їй потрібно ставати матір’ю. Загалом, чоловіки успішніші тільки тому, що мають більше вільного часу.

 

Розкажіть, будь ласка, із якими труднощами Ви зіткнулися, коли приступили до матеріалізації свого рішення створити керівну компанію?

 

Перш за все я вивчив аналогічний досвід інших компаній (насамперед вертикально інтегрованих) і зрозумів, що він мені не підходить. Потрібно було чітко розмежувати зони впливу, відповідальності та запобігти конфлікту інтересів. Тому на формування завдань компанії з керівництва активами знадобився цілий рік. Зараз половину команди вже набрано, але активний пошук тих, хто подає надії, триває. Тих, хто наривається на неприємності і вміє змінювати власні ролі. Тобто спочатку може стати творцем, мрійником, формулювати цілі, а потім подивитися на все з іншого боку і стати циніком. Головне у цій справі – не дійти до шизофренії.

 

Нещодавно Ви проводили тренінг «Екстра-клас». Для чого Вам це було потрібно?

 

Просто хотів поділитися деякими думками. Я не самореалізуюся в такий спосіб. Я не заробляю на цьому. Більше того, переконаний: якби професійні тренери дійсно вміли заробляти великі гроші, вони б тренінгами не займалися. Тренінги з назвами «Як стати мільйонером?» зазвичай проводять люди, які самі стати мільйонерами неспроможні. Хоча бувають поодинокі винятки. З іншого боку, я не можу жити в суспільстві і бути від нього вільним. Маю щось робити для суспільства. Це була, скажімо так, моя соціальна дія – спроба допомогти іншим. Адже були люди, котрі колись мене чомусь навчили. Мій обов’язок – передати ці знання іншим.

 

Напевно, більшість учасників заходу ставили питання щодо секрету Вашого успіху. Цікаво, що Ви відповідали?

 

Йдучи дорогою життя, треба завжди дивитися під ноги (чи не лежить на дорозі гаманець?), поглядати угору (чи не летить звідти цеглина?) і невпинно мріяти.

 

А можна тільки мріяти, але при цьому ходити весь час у касці та з металошукачем у руках?

 

Теж варіант!


Яніна Кудь

Персона

 

Олександр Кардаков, голова наглядової ради «Октава Капітал», заснов­ник компаній «Інком» і «Датагруп».


Народився 5 жовтня 1964 року у Світловодську Кіровоградської області.


Освіта – 1987 року закінчив Київський політехнічний інститут.


Кар’єру менеджера розпочав 1990 року, коли було засновано компанію ICS, що дала життя двом великим гравцям ринку інформаційних технологій і телекомунікацій, – компаніям «Інком» і «Датагруп».


У структурі власності:
Компанія «Інком» (IT)
Компанія «Датагруп»
Компас Девелопмент
Автор
ІКС-Мегатрейд
Бест Пауер Україна та ін.


Зараз Кардаков – мажоритарний акціонер у всіх своїх компаніях.


Реклама